(徐廉政为赢政通创始人、董事长)
过去,企业延请外部团队,通常着眼于细节,寄望于解决某个具体问题——比如财务、人事等,而希望借此改变整个管理问题的,很少有成功案例,为什么?
因为,管理问题就是企业的整体问题、终极问题,它是在整个业务体系发展中不断出现、不断变化的,很少有现成的标准答案。而且,请来的外部专家虽然有专业知识,却没有深入参与管理运营,对很多问题,缺乏体感。
如今,时代变换加速,新问题不断涌现。传统专家和知识,更是没办法来解决新问题了。
当商业回归本质,企业管理也会回归本质,战略关、运营关、人性关,关关难过,关关得过。如果,此刻企业家自身还不够专业,需要找什么样的外部团队来协助企业过三关?
01
一个着眼于现实的外部团队,先得能体会到企业家的痛苦和焦虑,这个我们此前谈过。
另一个很重要的点,得有“手感”。
做企业这件事,其实跟开车挺像的——如果你开了十年以上,你握住方向盘就有手感,什么时候油门,什么时候刹车,什么时候猛打,什么时候虚握,老司机自有分寸。而企业要找的外部团队,也得是有手感的——陪伴多个企业成长,在很多行业打拼过的老司机。
这样的老司机不好找,但下面的条件更难。
战略、运营、人性,每一个都是整体问题,每一个也都是具体问题,想要解决,必须“快准狠”——反应快、目标准、直击问题关键。这就要求外部团队除了有经验,有手感,还得有真正的干货,比如洞察问题的视野,专业且未过时的知识,充裕的外部资源,并有能力,将这些要素融入企业的现实,跟企业家一起打造出一套独特的经营模型。
这个模型,是一个闭环。
需要从顾客的视角来倒推,找到顾客的真实需求,再从此出发。而其终点也是顾客,是为顾客提供独一无二的价值。只有这个闭环形成,才能实现锁定,实现独占,实现不败。
当这个以始为终的闭环有了雏形,则需要企业重新审视自己的内部,看看产品、服务、技术、渠道、运营、市场等等关键要素,有哪些不足,距离理想中的形态有多少不足,有哪些冗余,可以马上砍掉,才有方向去优化,才有支点撬动外部资源,这就是运营优化的过程。
围绕赢得顾客的战略目标,企业一步步进行调整、重塑、整合,运营会变得更有整体性、系统性、节奏性。要知道,企业资源永远是有限的,必须有轻有重,有急有缓,当企业明确了闭环和运营方向,也就有了自己的商业逻辑,企业家也就有了战略定力,当未知变得明晰,焦虑和恐惧就不复存在了。
这一步就像一把钥匙,打开了好几把锁。
但战略关和运营关,还不是最难的。最难的是“人性关”,很多优秀的企业家没能成长为专业企业家,就是倒在了这一步。
所有组织都是由人组成的,企业同样如此,当战略方向确定,运营调整到位后,如何继续推进,人是关键因素。这时候,需要将人的目标与组织的目标同频。
这除了要在认知上共识,还需要在命运上共生。让员工所得满意,会让企业变得安全;让员工认可企业方向,会激发创新力;让员工认同企业价值观,才会全心全意,同心同德。
这件事,知易行难。但企业家从来不是简单的生意人,专业企业家更是要明白,自己的存在,就是要带领他人去创造新的事业,在这个事业中,企业这个组织要以解决人类的某个问题为终极目标,要以团队的成长,而非仅仅个人的成就为边界,至于收入和利润,那只是结果而已。
02
以上所说,绝非为企业和企业家画的大饼。因为一个能够帮助企业变得专业的外部团队,还必须有一个能力,那就是让企业马上赚到钱,然后再谈推动新的良性循环。
说实话,这样的外部团队不好找。这是因为它是一个新需求下诞生的新物种。
这个新物种,需要有一个兼具成熟方法论、战略管理工具、前中后台全板块赋能模型的战略价值增长赋能体系,以增加“企业增效、业务增量、投资增值”的确定性。
简单来说,你可以这么理解,在商业竞争这篇大地上,这个新物种既是向导,又是同伴,既要领路,又要作为榜样,还得教授一些生存技巧,以帮助企业走出迷雾,并取得成就。
过去的几十年时间里,我曾经服务过很多企业,也操盘过很多企业,并最终沉淀出一套体系,也希望缔造一个这样的新物种:
它足以赋能中国企业,在实战中通过“以战代练”的方式,帮助企业家和企业完成底层观念的进化,构筑独特的商业模式,并拥有足够的资源和工具应对新问题,最终企业家完成向专业选手的转变,中国企业也能进化为更有活力的有机体。
对此,我充满信心。
本文仅代表作者观点。
不少公募产品在调整策略后,很有可能“竹篮打水一场空”,甚至“精准”踩中今年小微盘股的下跌。
据中国证券报消息,近日,多家公募基金公司二季度投资策略报告出炉。从投资策略的共同之处来看,大部分公募都将2024年上市公司一季报业绩披露作为投资重要关注点,上市公司业绩或将成为二季度投资的重要逻辑。在策略配置上,多家基金公司依然继续沿用相对均衡的哑铃型策略,即高股息叠加科技成长的配置。此外,出海产业链、资源行业、新质生产力等也成为受到较多关注的方向。